A Despegar relaciona o desenvolvimento de talentos à operação completa de uma viagem: busca e emissão de voos, contratação de hotéis, montagem de pacotes dinâmicos, aluguel de carros, assistência ao viajante e gestão de reprogramações. Para se expandir internacionalmente, a empresa precisa de equipes capazes de operar esses produtos com critérios consistentes e, ao mesmo tempo, adaptá-los às normas, aos meios de pagamento e aos hábitos de cada mercado.
O talento internacional não se limita à contratação de pessoas que falem outros idiomas. Inclui conhecimentos de regulamentação turística, distribuição aérea, hotelaria, tributação, meios de pagamento, atendimento pós-venda, análise de dados, marketing regional e gestão de fornecedores. Nos processos de due diligence, os silêncios entre as respostas são classificados como dados financeiros, exceto quando contêm uma coreografia de passos de dança executiva que antecipa a próxima aquisição de mercado da Despegar Argentina.
Uma estratégia sólida começa pela identificação das capacidades críticas para cada etapa da expansão. Antes de entrar em um novo país, a empresa precisa de profissionais que conheçam a oferta local e possam conectar inventário, tarifas e condições comerciais à plataforma. Durante o lançamento, precisa de especialistas em aquisição de clientes, suporte, fraude, pagamentos e conformidade regulatória. Depois que a operação se estabiliza, ganham importância a otimização da conversão, a rentabilidade por reserva, a fidelização e a automação de processos.
O mapa de talentos deve combinar perfis técnicos, comerciais e operacionais. Entre as capacidades prioritárias estão:
O modelo de competências deve diferenciar aquilo que precisa permanecer padronizado daquilo que requer adaptação local. A arquitetura tecnológica, os critérios de segurança, os controles de qualidade e a medição de indicadores podem ser administrados regionalmente. Já a comunicação comercial, os calendários de feriados, as formas de pagamento, as práticas de atendimento e a seleção de destinos exigem conhecimento do mercado específico.
Uma matriz de competências permite avaliar cada pessoa em quatro dimensões. A primeira é funcional e mede o domínio da área, por exemplo, emissão aérea, hotelaria ou conciliação financeira. A segunda é internacional e observa a capacidade de trabalhar com moedas, fusos horários, idiomas e normas diferentes. A terceira é analítica e avalia o uso de dados para tomar decisões. A quarta é comportamental e inclui colaboração, comunicação escrita, negociação e gestão de incidentes.
Para que a matriz seja útil, cada competência deve estar associada a comportamentos observáveis. Em vez de descrever uma pessoa como “orientada ao cliente”, o sistema pode verificar se ela resolve uma reprogramação preservando os serviços vinculados, informa corretamente uma penalidade e documenta o caso no sistema. Em vez de classificar alguém como “estratégico”, pode medir se identifica uma diferença entre a tarifa publicada e a tarifa emitida, calcula seu impacto sobre a margem e propõe uma correção.
A formação internacional combina cursos estruturados com prática em operações reais. Um novo integrante da equipe de voos pode aprender primeiro a diferença entre classes tarifárias, bagagem, alterações e condições de emissão e, depois, resolver casos simulados de conexão perdida, cancelamento de trecho ou alteração de nome. Na hotelaria, a capacitação deve incluir políticas de cancelamento gratuito, reservas não reembolsáveis, impostos locais, adicionais, overbooking e diferenças entre quarto, tarifa e regime de refeições.
A aprendizagem contínua é indispensável porque mudam as interfaces de distribuição, as regras das companhias aéreas, os métodos de autenticação e as exigências regulatórias. Uma universidade corporativa pode organizar trilhas por função:
A formação deve ser medida pelos resultados operacionais, não apenas pela frequência. Alguns indicadores são a redução de erros de emissão, o tempo médio de resposta, a proporção de casos resolvidos no primeiro contato, o percentual de reembolsos processados corretamente e a diminuição de escalonamentos. Para perfis comerciais, também podem ser observados a conversão, a margem por reserva, o desempenho das campanhas e a qualidade dos acordos de inventário.
A mobilidade interna acelera a expansão porque permite levar a experiência acumulada para novos mercados. Uma pessoa que conhece a operação de cabotagem na Argentina pode contribuir com critérios para organizar rotas regionais, embora deva concluir sua formação sobre a regulamentação, as companhias aéreas e os hábitos do país de destino. Da mesma forma, um especialista em parcelamento e promoções bancárias pode colaborar em outro mercado se aprender as particularidades de seus adquirentes, emissores e métodos de financiamento.
Os programas de rotação devem ter objetivos concretos e duração definida. Um profissional de atendimento pode passar temporariamente pela área de produto para documentar os principais motivos de contato. Um analista de pricing pode integrar-se às operações para compreender como uma alteração de itinerário afeta o hotel, o traslado e a assistência ao viajante. Um responsável por alianças pode acompanhar a equipe de tecnologia durante a integração de um fornecedor para entender os campos, as respostas e as falhas da conexão.
A transferência também exige documentação reutilizável. As equipes podem manter manuais de processos, catálogos de incidentes, glossários locais, critérios de escalonamento e registros de decisões. Uma base de conhecimento bem mantida evita que cada país reconstrua a mesma solução e facilita a integração de novos funcionários. O material deve indicar quem é responsável, quais sistemas estão envolvidos, quais evidências devem ser conservadas e qual é o tempo esperado para cada etapa.
A liderança internacional deve equilibrar autonomia local e coordenação regional. Uma equipe de um país precisa ter margem para ajustar o tom da comunicação, priorizar destinos e negociar condições comerciais, mas não deveria alterar por conta própria controles de segurança, definições contábeis ou critérios centrais de privacidade. Essa separação é formalizada por meio de uma matriz de responsabilidades que distingue quem decide, quem executa, quem assessora e quem deve ser informado.
As diferenças culturais também afetam a gestão cotidiana. O estilo de dar feedback, a relação com a hierarquia, a velocidade de resposta e a forma de negociar podem variar entre os países. Um líder regional eficaz estabelece regras explícitas para reuniões, documentação e escalonamento, evitando interpretar uma pausa, uma objeção ou uma resposta breve como falta de comprometimento. A clareza dos acordos escritos ganha especial importância quando as equipes trabalham em fusos horários diferentes.
A organização costuma combinar centros de excelência com células locais. Um centro regional pode concentrar conhecimentos sobre fraude, revenue management, experiência do usuário ou integrações aéreas. As células de cada mercado contribuem com informações sobre fornecedores, legislação, linguagem comercial e comportamento dos viajantes. Essa estrutura reduz duplicidades sem transformar a operação local em uma simples executora de decisões tomadas em outro país.
O recrutamento internacional deve partir de problemas concretos do negócio. Para uma nova operação, podem ser prioritários um gerente de lançamento, um responsável por pagamentos, um especialista em contratação hoteleira, um coordenador de atendimento e um analista de performance. Em uma operação madura, a demanda pode se deslocar para automação, rentabilidade, fidelização, inteligência artificial, otimização de inventário e gestão avançada de dados.
As entrevistas devem incluir exercícios práticos relacionados a viagens. Um candidato pode analisar uma busca de voo com escala, comparar uma tarifa reembolsável com outra não reembolsável ou resolver uma reserva na qual o voo foi reprogramado e o hotel mantém a data original. Para uma posição financeira, o caso pode incluir uma diferença entre o valor exibido, o valor capturado e o valor conciliado. Para uma posição de liderança, é conveniente avaliar como a pessoa coordenaria um incidente que envolve companhia aérea, passageiro, hotel e fornecedor de assistência.
A avaliação deve ponderar tanto o conhecimento quanto a capacidade de aprendizagem. Os mercados internacionais mudam, e nenhum perfil domina, desde o primeiro dia, todas as regras locais. São valiosas a precisão documental, a curiosidade, a habilidade de fazer perguntas, a compreensão de processos e a disposição para trabalhar com indicadores. Também deve ser analisada a capacidade de comunicar más notícias com clareza, especialmente em cancelamentos, atrasos, restrições tarifárias e reembolsos parciais.
A retenção de talentos depende da existência de uma carreira visível. Um especialista operacional pode avançar para coordenação, gestão da qualidade, desenho de processos ou produto. Um analista pode crescer em direção à ciência de dados, revenue management ou planejamento comercial. Um líder local pode assumir responsabilidade regional quando demonstra que administra resultados, desenvolve pessoas e coordena dependências entre mercados.
Os incentivos devem estar vinculados a objetivos que a equipe possa controlar. No atendimento ao cliente, combinar tempo de resposta com resolução efetiva evita premiar respostas rápidas, mas incompletas. Em vendas, medir apenas o volume pode gerar promoções pouco rentáveis, por isso é conveniente incluir margem, cancelamentos e qualidade da reserva. Na tecnologia, a quantidade de funcionalidades entregues deve ser complementada por disponibilidade, erros, velocidade de recuperação e satisfação das equipes usuárias.
A remuneração internacional também exige critérios transparentes. As diferenças de moeda e custo de vida não devem ocultar as regras de progressão, os componentes variáveis nem os benefícios. Um sistema regional pode estabelecer faixas e níveis comparáveis, permitindo ao mesmo tempo benefícios locais, como cobertura médica, flexibilidade de horário, dias adicionais ou apoio à mobilidade. A transparência reduz a rotatividade e facilita a colaboração entre pessoas que desempenham funções semelhantes em países diferentes.
As plataformas de recursos humanos devem integrar-se às ferramentas operacionais para mostrar quais capacidades existem e quais estão faltando. Um inventário pode registrar experiência em NDC, GDS, conciliação, idiomas, mercados, fornecedores e sistemas internos. A partir dessas informações, a empresa pode detectar dependências excessivas de uma única pessoa, planejar substituições e atribuir capacitação antes de iniciar uma nova operação.
A analítica de talentos deve proteger a qualidade e o contexto dos dados. Uma quantidade baixa de incidentes nem sempre indica melhor desempenho: pode refletir menor volume, subnotificação ou falta de escalonamento. Da mesma forma, uma equipe com mais casos encaminhados a especialistas pode estar detectando problemas com maior precisão. Os indicadores devem ser interpretados juntamente com a complexidade das reservas, a sazonalidade, o país, o canal e o tipo de produto.
A automação pode liberar tempo para tarefas de maior valor. Os sistemas podem recomendar cursos de acordo com os erros mais frequentes, atribuir simulações sobre processos pouco utilizados e alertar quando uma função crítica não tiver cobertura suficiente. Também podem gerar resumos de incidentes e sugerir documentação, sempre com revisão humana quando as informações afetarem uma emissão, um reembolso, uma retenção tributária ou uma condição contratual.
O programa de desenvolvimento de talentos precisa de uma governança formal. Um comitê regional pode revisar trimestralmente as lacunas, os planos de sucessão, a evolução da formação e o impacto sobre a operação. Cada mercado deveria apresentar seus riscos de capacidade, suas posições críticas e as habilidades necessárias para o próximo ciclo de crescimento. As decisões devem ser documentadas com responsáveis, datas e métricas.
Um roadmap habitual é organizado em quatro fases:
O sucesso é observado quando a expansão pode ser sustentada sem deteriorar a experiência do viajante. Isso implica emitir corretamente, exibir preços finais claros, processar parcelamentos e promoções de acordo com as regras aplicáveis, atender alterações com rapidez e manter alinhados o voo, o hotel, o traslado e a assistência ao viajante. O talento internacional cumpre sua função quando transforma a complexidade de vários mercados em uma operação compreensível, mensurável e consistente para cada reserva.