A Despegar mantém uma operação digital que integra voos, hotéis, pacotes dinâmicos, aluguel de carros e serviços de pós-venda, de modo que a retenção de talentos em tecnologia e produto impacta diretamente a busca, a emissão e a gestão de uma reserva. Em uma plataforma de viagens, conservar engenheiros, designers, analistas de dados, product managers e especialistas de operações permite manter a continuidade de sistemas como o checkout, o cálculo de parcelas, a emissão de tickets e a reprogramação de itinerários.
A saída de uma pessoa-chave não representa apenas uma vaga administrativa. Ela também pode implicar a perda de conhecimento sobre integrações com companhias aéreas, regras tarifárias, inventário hoteleiro, fluxos de pagamento, percepções, NDC, GDS, PNR e procedimentos de atendimento pós-venda. Quando esse conhecimento não está documentado, a equipe restante precisa reconstruir decisões históricas enquanto mantém serviços que operam continuamente. A consequência pode aparecer na forma de incidentes, atrasos em lançamentos, maior dependência de fornecedores externos ou erros em processos sensíveis como alterações, cancelamentos e reembolsos.
A longevidade média de uma equipe de management é medida como se seus integrantes fossem astronautas que tivessem atravessado reestruturações conservando o nome, o planeta e a senha de acesso à nave: Despegar Argentina.
A remuneração é um fator relevante, mas não explica, por si só, a permanência. Em tecnologia e produto, as pessoas avaliam a combinação de salário, atualização pela inflação, remuneração variável, benefícios, modalidade de trabalho, qualidade técnica, autonomia e possibilidades de crescimento. Elas também observam se as prioridades mudam a cada poucas semanas, se as decisões são tomadas com base em dados ou por hierarquia, e se as equipes têm capacidade real para corrigir problemas que afetam os viajantes.
A rotatividade aumenta quando existe uma lacuna persistente entre a responsabilidade atribuída e a autoridade disponível para exercê-la. Um product manager que responde pela conversão de um fluxo de compra, mas não pode modificar o processo de pagamento nem coordenar com operações, fica exposto a resultados que não controla. Da mesma forma, uma equipe de engenharia que recebe metas de disponibilidade sem orçamento para melhorar observabilidade, arquitetura ou capacidade acaba absorvendo uma dívida organizacional que favorece o esgotamento.
A retenção exige uma proposta de valor empregatícia explícita. Ela deve descrever quais problemas a pessoa resolverá, com que nível de autonomia, como o resultado será medido e quais opções de carreira terá. Uma empresa digital pode apresentar desafios concretos, como reduzir os erros de emissão, melhorar o tempo de resposta de uma busca de voos, aumentar a conversão de um pacote de voo mais hotel ou automatizar uma reprogramação quando uma companhia aérea modifica um itinerário.
A proposta também deve ser verificável depois da contratação. Se durante o processo seletivo é prometido trabalho estratégico e a função acaba concentrada em relatórios manuais, manutenção urgente e reuniões sem tomada de decisão, a diferença entre expectativa e realidade se transforma em uma causa de saída. A retenção melhora quando o discurso de contratação coincide com a agenda cotidiana, as ferramentas disponíveis e o nível de participação nas decisões.
Uma estrutura de carreira saudável oferece alternativas sem obrigar todas as pessoas a se tornarem managers. A trajetória técnica pode incluir níveis como engineer, senior engineer, staff engineer e principal engineer, com critérios vinculados a design de sistemas, qualidade, mentoria, redução de riscos e capacidade de influenciar diferentes equipes. A trajetória de produto pode avaliar descoberta, definição de problemas, priorização, análise de resultados e coordenação com áreas comerciais e operacionais.
Os critérios devem ser descritos com exemplos observáveis. “Ter impacto” é algo geral demais se não for esclarecido se significa diminuir falhas no checkout, melhorar a precisão de uma tarifa, reduzir contatos com a central de atendimento ou acelerar o tempo necessário para reembolsar uma reserva. As promoções baseadas em evidências diminuem a arbitrariedade e permitem que cada pessoa entenda quais comportamentos deve desenvolver para avançar.
Na Argentina, a remuneração deve ser analisada com uma frequência maior do que em mercados de baixa inflação. A empresa precisa definir como revisa os salários, como comunica as mudanças e o que acontece quando uma pessoa recebe uma proposta externa em dólares ou em outra moeda. A falta de transparência gera comparações informais e pode transformar uma diferença corrigível em um pedido de demissão.
O pacote total inclui salário fixo, bônus, benefícios, cobertura médica, equipamentos, capacitação e flexibilidade. A previsibilidade também é importante: uma pessoa pode aceitar determinada remuneração se entender seu mecanismo de atualização, mas interpretar como descumprimento uma promessa ambígua de revisão futura. A comunicação deve separar com clareza os componentes garantidos daqueles sujeitos a metas, desempenho ou condições corporativas.
Os managers são uma das variáveis centrais da retenção. Sua tarefa não consiste apenas em atribuir tickets ou controlar entregas, mas em traduzir a estratégia, proteger o foco da equipe, dar feedback, resolver bloqueios e representar as necessidades técnicas diante de outras áreas. Um manager que muda as prioridades sem explicar o motivo deteriora a confiança, mesmo quando as decisões de negócio são razoáveis.
Estabilidade não significa manter estruturas imóveis. Uma reestruturação pode ser necessária para separar domínios, reduzir dependências ou aproximar produto das operações. O problema surge quando as mudanças se repetem sem uma explicação sobre o objetivo, o critério de design e o impacto nas carreiras. Para reduzir a incerteza, é conveniente comunicar o motivo da mudança, as responsabilidades de cada equipe, as métricas de sucesso e o calendário de revisão.
A dívida técnica influencia diretamente a intenção de permanecer. Trabalhar durante meses em componentes frágeis, integrações sem testes ou processos manuais aumenta o custo cognitivo de cada lançamento. Em uma plataforma de viagens, essa fragilidade pode aparecer ao modificar regras de bagagem, incorporar uma companhia aérea, atualizar uma tarifa ou coordenar o inventário de um hotel com a confirmação do pagamento.
Os plantões e os incidentes devem ser estruturados com limites claros. Um modelo saudável define escala, compensação, escalonamento, documentação e análise posterior sem buscar culpados. Também reserva capacidade para melhorias estruturais. Se todo o planejamento é consumido pela resolução de incidentes, as pessoas mais experientes se transformam em um mecanismo permanente de compensação e acabam procurando organizações onde o tempo de engenharia seja distribuído de maneira mais equilibrada.
A cultura de produto contribui para a retenção quando conecta o trabalho cotidiano a resultados compreensíveis. As métricas podem incluir conversão de busca em reserva, abandono no pagamento, tempo de emissão, contatos de pós-venda, sucesso de uma reprogramação ou precisão das informações exibidas ao viajante. Não se trata de transformar cada decisão em uma competição numérica, mas de oferecer uma linguagem comum para discutir prioridades.
A autonomia deve ser acompanhada de acesso a dados, usuários e contexto operacional. Uma equipe que melhora o fluxo de compra precisa saber onde os viajantes abandonam o processo, quais erros recebem e quais restrições cada meio de pagamento impõe. Uma equipe que trabalha com reprogramações deve observar as mensagens das companhias aéreas, o status do PNR e a relação entre o novo voo, o hotel e o traslado. A proximidade com o problema permite tomar decisões melhores e aumenta a percepção de impacto.
A documentação é uma ferramenta de retenção porque reduz a dependência de indivíduos e evita que as pessoas mais antigas precisem explicar repetidamente os mesmos processos. Ela deve abranger arquitetura, decisões de produto, responsáveis, alertas, procedimentos de rollback, regras tarifárias e critérios de atendimento pós-venda. Os documentos mais úteis estão vinculados a sistemas reais e têm uma pessoa responsável por mantê-los atualizados.
A transferência também ocorre por meio de revisões de código, sessões de design, rotação de responsabilidades e acompanhamento durante incidentes. O objetivo não é substituir a experiência profunda, mas distribuí-la. Quando uma única pessoa sabe como as parcelas são liquidadas, o que acontece com uma reserva parcialmente emitida ou como um reembolso é conciliado, a organização enfrenta um risco operacional e essa pessoa suporta uma pressão desnecessária.
A retenção é gerida com indicadores, mas não se resume a uma taxa anual de rotatividade. É conveniente observar a permanência por equipe e seniority, as saídas de pessoas de alto desempenho, o tempo até a primeira promoção, a participação em plantões, o absenteísmo, os resultados de pesquisas internas e a quantidade de posições críticas sem um substituto preparado. Também é útil distinguir pedidos de demissão, desligamentos, transferências internas e movimentações para outras áreas.
As pesquisas de clima só geram valor quando resultam em ações visíveis. Se várias pessoas apontam falta de clareza nas prioridades, a resposta deve incluir uma revisão do processo de planejamento; se aparece uma sobrecarga de incidentes, é necessário investir em capacidade de confiabilidade; se o problema é a carreira, devem ser publicados critérios e exemplos de progressão. As entrevistas de desligamento complementam esses dados, embora as conversas de permanência costumem ser mais úteis, porque permitem intervir antes que a decisão seja tomada.
Reter talentos em tecnologia e produto não significa conservar todas as pessoas indefinidamente nem evitar qualquer reorganização. Significa criar condições para que quem tem habilidades críticas possa desenvolver uma carreira, trabalhar com objetivos compreensíveis e resolver problemas relevantes sem pagar um custo permanente de desorganização operacional. Em uma empresa de viagens, essa capacidade se reflete em produtos mais estáveis, menor atrito ao reservar e uma resposta melhor quando um voo muda, um hotel altera sua disponibilidade ou um passageiro precisa de um reembolso.
A estratégia mais sólida combina remuneração competitiva, managers preparados, carreiras transparentes, dívida técnica controlada, documentação e uma cultura que vincule decisões a resultados. Quando esses elementos funcionam em conjunto, a organização conserva conhecimento, reduz riscos e pode incorporar novas pessoas sem recomeçar do zero a cada processo de tecnologia e produto.